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任正非怒斥女儿孟晚舟的财务团队华为员工是这么评论的

发布时间:2020-02-20 00:00:04 阅读: 来源:电阻箱厂家

任正非是个暴脾气,虽然已经70多岁的人了,但是听说批评手底下高管,从来都是“不给面子,不顾人格”。这一次,遭殃的是他的女儿孟晚舟分管的华为财务团队。

微信公众号:蓝血研究11月12日在其微信公众号上发表了《一篇文章引发海啸,任老板怒斥女儿分管的财经团队》,我当时虽然看到了,但是对别人家的家长里短没有什么兴趣,甚至连点开都没点开看一下。不知为何在时隔10多天、别说热气连余温都没了的时候,今天突然被新浪科技、腾讯科技等门户网站前后相隔不到1个小时接连转载并引发了大量网友的围观。

这篇文章最具有噱头的当属“任正非怒斥女儿分管的财经团队”。引发任正非发飙的是华为《管理优化报》刊登了一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章。该文主要是说,华为内部的财务审批流程太复杂、财务人员经常设阻力等。文章部分内容如下:

对一线而言,找不到流程入口、不知道全流程的所有要求和操作规范,流程指导和说明往往比流程本身更难懂和复杂;

我们的流程建设多针对的是某个具体业务场景,防范的是特定风险,在设计上往往防卫过当,不考虑执行成本,更不用谈面向对象的流程拉通和友好的用户界面了;

公司呼吁各级主管要担责,但现实的流程、制度或监管组织却不信任主管担责。经常遇到的场景是:“我是负责xxx的,这个风险我愿意承担,流程能否走下去?”答曰“你担不起这个责任,请重新提交流程或升级到谁谁谁处理”。

据我了解,这件事儿大概发生在11月初,随后在华为内部员工沟通社区“心声社区”上引发员工关注讨论,并最终引来了大Boss任正非。听说心声社区作为华为员工的内部交流的主要网站,往往能收集到一些出人意料的员工“心声”,甚至还有华为员工在上面找对象。

随后任正非盛怒之下直接签发并以总裁办电子邮件(电邮其他【2015】103号)的方式,发给华为董事会监事会和全体员工。蓝血研究分析认为,“流程过长、执行僵化、官僚作风等,已成为华为内部难以回避的问题,也许任正非正想借这次机会进行整肃。”

任正非在这份总裁办电子邮件中,简直就差指着鼻子骂了:

“据我所知,这不是一个偶然的事件,不知从何时起,财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务,什么时候变成了颐指气使,皮之不存、毛将焉附。

我们希望在心声社区上看到财经管理团队民主生活发言的原始纪录,怎么理解以客户为中心的文化。我常感到财务人员工资低,拼力为他们呼号,难道呼号是为了形成战斗的阻力吗?”

华为内部员工如何看待任正非的怒火?

由于没有全文,所以无从得知更多信息。不过任正非的一纸怒火顿时在华为内部炸了。员工纷纷在“心声社区”上留言、讨论。并且外部人员也可以以访客身份在这个网站上搜到相关信息,不过吊诡之处在于,你除了看,无法进行其它操作。比如,当我搜索到“一次付款的艰难旅程”的时候,能够搜到一些华为内部员工的讨论,但是当我想复制里面的文字时发现,右键不能进行任何操作。后来我不死心,干脆注册了个“心声社区”的账号,同样是徒劳。所以下方的这些员工讨论,文字版为蓝血研究《一篇文章引发海啸,任老板怒斥女儿分管的财经团队》提供的,截图部分是我自己在心声社区上的截图。

用户没有昵称:

公司人员扩张太快,所以有更多的人投入到流程建设,建议把流程管理人员砍掉一半,解决裁员需求同时解放流程。

淡淡淡定:

财报内控折腾死人啊!一个问题翻来覆去的搞,澄清了之后下个月还记,业务实质从来不闻不问,天天都在证明你妈是你妈,影响财报的一切问题随时想加就加。n年前的旧账都往外翻,人都换了几茬了,背景都无从说起的项目还得翻出来搞。

省去1000个字:

从实际代表处/项目的情况来看,财经确实存在比较严重的问题,比如财经发现某项目的收入和成本归集错了,影响了这个项目和和相关部门的真实的损益数据。现在,财经采取的做法是:一是不允许你调整;二是如果项目和业务部门坚持调整,那就纳入到ICFR报告,同时财经共享中心收取一定调整的手续费(5-10%左右不等)。因为财经的这个要求,导致很多代表处和项目,明明发现了问题,都不去调整了,导致数据的真实性存在严重问题。这难道不是本末倒置的做法吗?

我想只有通过一些措施,一方面还原业务的真实,另外一方面不断的协助业务和项目管控和收敛潜在的问题,同时也把压力真正的落到业务部门头上,产生真正改进的动力和压力,最终是类似问题越来越少,ICFR才有意义。

希望财经体系的人,不要为了管而管,要真正站在业务、客户的角度思考问题,真正的摒弃表面的繁荣,追求业务真实性。

无锋之刃在一篇《打炮容易负责难》的文章里对此事进行了深刻的思考,并且也有一些人跟评:

这上面既有支持任正非对财务“批评”的,当然也有一些喊冤的,具体的情况,无从评判,相信每个人心中都有一个标准。

华为的“一线”和“客户”是什么

其实抛开这些比较“八卦”的员工评论甚至是事件本身,我更关注的是《一次付款的艰难旅程》一文中的“一线”和“客户”具体是什么概念。在深圳特发集团2014年12月22日在其网站刊发的《读华为<管理优化报>有感》文章中对此略有提及:

关于“一线”:2008年金融危机肆虐全球,美国数字管理体制一时走进了死胡同,这时华为总裁任正非坐不住了,他向全体员工发出呐喊:“让听得见炮声的人呼唤炮火,让一线直接决策!”强化一线团队权利,可以说是任正非一直关注的重点议题,早在2007年底,他做出了令世人侧目的“华为动荡”:华为以10亿元为代价,给创业元老一次性补偿,消除工号序列,让所有人都在一个起跑线上。

关于“客户”:2010年任正非曾给到华为取经的欧洲某大型电信企业的高管们上课,授课的题目是“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”。他说:“这就是华为超越竞争对手的全部秘密,这就是华为由胜利走向更大胜利的“三个根本保障”。几年前,摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬·罗奇率领一个机构投资集团访问华为总部,任正非没出面会见,只派了负责研发的常务副总裁费敏接待。事后,罗奇有些失望地说:“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。”任正非对此事的回应是:“他罗奇又不是客户,我为什么要见他?如果是客户的话,最小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系呀?我是卖设备的,就要找到买设备的人……”

一下午我都在搜集相关资料,但是依然无法解决我开篇的困惑,即为何这篇文章在一个微信公众号刊发了10多天后才突然被两个门户网站“发现”,时机巧合得“不像实力派”。当然,如果这篇文章能给那些大大小小的企业带来一定的思考和警惕,也不错。剩下的我不想多说了。

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